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"Les clés d'un coaching réussi"

Des pistes pour poser un diagnostic

Fatigue, lassitude, remise en question, perte de sens, épuisement, burnout, bore-out, brownout, harcèlement, mobbing.

 

La liste des maux professionnels pour désigner la souffrance au travail est longue.

Bien que +82.6 % de la population active suisse se déclare stressée à des degrés divers, 70% des personnes concernées estiment maîtriser leur stress et se sentaient globalement en bonne santé en 2010 (chiffres SECO). Plus du quart (26,6%) des personnes interrogées se sentaient stressées souvent ou très souvent et 12.2 % étaient jugées particulièrement vulnérables. Une personne sur 8 en 2010 !!!!!!!!
Il est clair en observant les semandes qui nous parvienenbt que la situation s'est aggravée depuis.

Certes, nous avons besoin de travailler, d’avoir une identité sociale et professionnelle, de faire partie d’une équipe. Si le travail est une ressource, ils arrive aussi que les choses se désynchronisent et nous laissent perdus, en proie à la colère,  la peur.

Ces problématques méritent de s’en préoccuper activement pour comprendre et trouver des solutions, prévenir et recouvrer la santé au travail, sortir grandi de cette épreuve...

Agir avant, pendant, après, c'est ce que Coach et Vie vous propose.

Voyons certains syndrômes connus.

 

 

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C’est Freudenberger qui a défini le burnout en 1979 comme « un problème qui prend naissance de la bonne intention d’atteindre des buts irréalistes et qui aboutit à épuiser ses énergies, se détacher de soi-même et perdre le contact avec les autres ».

On parle d’épuisement professionnel après des expositions au stress professionnel de un à cinq ans, au minimum 6 mois. Le burnout est un phénomène long et évolutif.

Le burnout est un terme générique désignant un état de fatigue émotionnel, mental et physique caractérisé par un manque de motivation et de performance après des mois ou voire des années de surmenage et de surenchère; il touche des individus pris dans un cercle vicieux. Les gens qui s’engagent, pour lesquels les résultats sont importants, qui sont très consciencieux  sont particulièrement menacés. On dit que c'est la maladie des efficaces.

Le boreout (de to be bored, s’ennuyer en anglais), est issu d’un ennui chronique.

Philippe Rothlin et Peter R. Werder ont mis en avant ce terme en 2007 dans leur livre «Diagnosis Boreout» pour définir les conséquences du sous-emploi.

«La sous-utilisation des compétences, parce qu’on ne fait pas confiance à l’employé, qu’il est volontairement «mis au placard» ou parce que les tâches demandées sont en deçà de ses capacités, entraîne une baisse d’estime de soi, de moral, et peut conduire à une souffrance au travail », relève la psychologue Catherine Vasey.

« Le boreout est imputable au décalage entre le temps de présence au travail et les volumes d’activités quotidiennes. A part dans la situation particulière dite de «mise au placard» destinée à punir un salarié, le syndrome du boreout résulte d’un processus non-intentionnel, imputable au fait qu’à cause d’améliorations technologiques, de réorganisations ou de la baisse d’activité, certains postes de travail se sont vidés peu à peu de leur contenu, pour se remplir d’inactivité de façon insensée. Le cerveau du salarié qui occupe le poste doit absorber cette inactivité, ce vide, ce qui provoque une grande souffrance.» explique le cherheur spécialiste du boreout Christian Bourion.

Le brownout, désignant littéralement une chute de courant, fait partie des crises de maturité, entraînant une perte de sens au travail.

Au cours de notre carrière, nos valeurs, nos besoins, nos compétences évoluent. Si notre travail ne suit pas cette évolution, il y a conflit et besoin de changement. Les cadres sont encore plus vulnérables car ils partagent moins, sont dans la compétition et « la solitude du dirigeant ». Leurs horaires de travail et certaines cultures d’entreprise amènent  un grand déséquilibre des domaines de vie.

Prendre du recul, se faire accompagner , superviser permet d’éviter que le brownout ne conduise au burnout.

Le mobbing, du verbe anglais to mob qui signifie molester, malmener, se définit en français par le harcèlement moral au travail.

Le père de la notion de mobbing est Heinz LEYMANN, chercheur en psychologie, qui l’a qualifié de « psycho-terreur ». Il le définit comme « l’enchaînement, sur une assez longue période, de propos et d’agissements hostiles, exprimés ou manifestés par une ou plusieurs personnes envers une tierce personne ».

Marie-France HIRIGOYEN, médecin psychiatre et psychothérapeute familiale, y voit «toute conduite abusive (…) pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’une personne, afin de mettre en péril l’emploi de celle-ci ou de dégrader l’ambiance de travail ».   

Les juristes, eux, donnent diverses définitions que nous pouvons résumer ainsi :  «le harcèlement professionnel est un comportement fautif répété individuel ou collectif dont le caractère vexatoire, humiliant ou attentatoire à la dignité, perturbe les conditions de travail, altère la santé physique ou mentale de la personne qui en est victime et compromet son avenir professionnel ».

La conception du travail a changé dans la société au cours de ces dernières années. On tend vers un individualisme toujours plus important : de plus en plus, les gens comptent en fonction de ce qu’ils rapportent à l’entreprise, ce qui crée une pression, une compétition et un stress propice aux abus.

En règle générale, toute mauvaise organisation au sein d’une entreprise est un contexte favorable pour le développement du mobbing. Une définition insuffisante des fonctions de chacun et des procédures de l’entreprise amène des rivalités et des tentatives de prise de pouvoir.

Cela est souvent dû aussi au fait que les responsables hiérarchiques ne sont pas de véritables managers, qu’ils ont été nommés plus pour leurs compétences techniques que pour leur aptitude à animer une équipe. Le mobbing est souvent le résultat de plusieurs tentatives avortées pour résoudre un conflit.

Cela peut venir d’une surcharge de travail. Le mobbing augmente avec le durcissement de la concurrence et la précarisation de l’emploi.

De même, les fusions, les restructurations, l’arrivée de nouveaux collègues, d’un nouveau chef, peuvent favoriser le mobbing.

Quand y a-t-il véritable harcèlement ?

Attention, n’importe quel conflit ou agression ne se définit pas comme du mobbing . Il est normal que des frictions, tiraillements, jalousies apparaissent dans un groupe. Une remarque blessante dans un moment d’énervement n’est pas significative.

C’est la répétition des vexations, des humiliations sans aucun effort pour les nuancer qui constitue le phénomène destructeur. Cette manipulation perverse est plus insidieuse à se mettre en place qu’un abus de pouvoir vite démasqué, mais fait d’autant plus de ravages.

Il existe une liste de références établie par LEYMANN qui fixe 45 agissements constitutifs de mobbing s’ils se produisent de manière répétitive sur au moins six mois.

Ces actes visent avant tout à :

  • empêcher la victime de s’exprimer, refuser la communication directe
  • l’isoler de son équipe de travail,
  • la déconsidérer auprès de ses collègues ( remise en question du travail accompli, mépris)
  • la discréditer (sous-entendus, mensonges, calomnies)
  • la brimer (lui confier des tâches inutiles ou sans rapport avec sa qualification)
  • la pousser à la faute, la provoquer

Portrait du harceleur : il n’existe pas de « précis du petit harceleur » qui aiderait à s’en défendre de manière systématique car la caractéristique du harceleur est son habilité à déployer un arsenal pervers et manipulateur qui va de la séduction à la tyrannie et ce de façon sournoise, insidieuse et acharnée.

Chez le harceleur comme chez le harcelé , il y a un problème d’estime de soi.

Le harceleur pratique une communication descendante qui vise à détruire.

Ici la lutte ne se fait pas à armes égales car la victime met souvent très longtemps à se rendre compte qu’il s’agit d’une guerre.

Le harceleur parvient à déstabiliser sa proie et va jusqu’à la rendre responsable de ce qui ne va pas. La victime, pétrifiée par cette situation, perd ses repères et sa confiance en soi.

Elle se trouve isolée,  incapable de comprendre ce qu’on lui reproche réellement et s’enlise dans l’interprétation de non-dits, de haussements d’épaules et de phrases inachevées.

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